解雇老搭档、重新担任CEO、修正直接模式并瞄准手机业务。创业天才迈克尔·戴尔对本刊讲述他如何重获“第二人生”
本刊记者 黄河
“欢迎回来。”我们对迈克尔·戴尔(Michael Dell)说。
这位42岁、身材高大的休斯敦人立刻开心地笑了起来，“感觉的确不错。”
在随后的采访中，他又不止一次提到自己仿佛开始了“第二人生”，状态如同回到了十年前。那时他32岁，所创立的以自己名字命名的公司经历了前期的积累后正处在井喷式的“黄金时期”——销售规模成长了十多倍，达到了180多亿美元，股价上涨了36000%——而他自己也被视为新经济时代的“金童”，常常与工业时代的亨利·福特(Henry Ford)相提并论。在很多公开场合，他总结成功的秘诀是，“找到了一种合适的商业模式。”
而眼下这位两鬓已经略显花白的超级富豪坐在我们面前时，尽管依旧满面红光，身上散发出充沛精力，一如23年前那个大学没读完就跑去创办戴尔电脑公司的年轻小子，但是每个人都知道，本已处于半退休状态的他，再次走上前台，是迫于压力。
他的公司正面临自1984年成立以来最大的一次危机—业绩停滞不前，市场份额逐步下滑，已经有连续5个季度的收益低于市场预期，整体销售额止步于580亿美元。就在5个月前，戴尔公司的“全球最大PC厂商”的头衔耻辱地被老对手惠普公司夺去，至今未能扭转。今年一季度，根据IDC的数据，惠普占据了19.1%的全球PC市场份额，戴尔的份额降至15.2%。
去年年中时，甚至还传出了戴尔公司可能因为财报作假而将被纳斯达克摘牌的流言。这些现象在华尔街看来，根本不应该在一个讲究绩效的公司中出现，由此也开始一次次质疑戴尔的前景。在过去的一年，戴尔股价下跌了约25%，今年年初以来的跌幅为9%。
这让看惯了戴尔公司高速增长的投资者们满腹怨言，他们指责的是，这家公司固执地守着原来的商业模式，迟迟不敢改变。
现在，改变开始了。首当其冲的就是更换了CEO。曾被美国商界视为迈克尔·戴尔“最佳搭档”的凯文·罗林斯(Kevin Rollins)，在今年1月的最后一天突然宣布被炒了鱿鱼，带着500万美元的补偿黯然离去，身为公司董事长的迈克尔·戴尔重掌大权。
毫无疑问，这并非迈克尔·戴尔的本意。在罗林斯担任CEO的过去三年里，他们二人合作紧密，彼此的办公室之间只隔着一道玻璃墙，墙上的门永远没有关上过。在2005年接受本刊采访时，罗林斯也称，两人在各自做决策的时候，大概有80%是正确的，而一起做决策时，正确率会更高。(详情请于Gemag.com.cn查询本刊2005年7月号《谁能阻止戴尔》)就在迈克尔·戴尔正式宣布复出的前几个月，他还在公开场合表示力挺年长自己12岁的罗林斯。
但迈克尔·戴尔几乎没有选择，因为除了他以外，没人相信还有谁能改变戴尔公司的“直接模式”—没错，就是那个戴尔赖以发家，在过去二十年横扫PC行业的商业模式。除去业绩下滑，最初制定的2010年左右达到800亿美元销售额的目标已成泡影外，外界越来越多的质疑声对准的就是“直接模式”。极端的观点甚至认为“直接模式”已经走到尽头，因为在讲究用户体验的时代，“直接模式”讲究低价和缺乏个性的做法开始落伍，最终将会被淘汰。
迈克尔·戴尔当然也不会愿意承认这一点。在重新成为CEO后，他仍坚持“直接模式”是戴尔公司的根本，他向我们明确表示，这不会有本质性改变，不过在此基础上会做大量有利于客户的调整，比如进一步完善供应链管理、增加用户体验，同时减低运营成本等等。
但是他必须承认的是，在重新成为CEO后，他的角色已经明确发生了改变——二十多年前，他是“直接模式”的发明人，二十多年后，他得扮演“直接模式”的修正者，而且在未来的几年里，他将不会给自己寻找替代者。
“你凭什么相信自己能再次成功？”我们问。
打倒官僚主义
“为什么不能？”一直平静回答提问的迈克尔·戴尔也许是因为这个问题有些没头没脑而开始变得不耐烦。“你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化。”
事实上，变化早已开始。“第二人生”开始后的第二天早上，迈克尔·戴尔召集了公司的副总裁和总监们开会，然后把会议内容写成邮件，发送给了全体员工。
在会上，迈克尔·戴尔先是回忆了公司创立时充满激情的场景，然后话锋一转，称公司现在有了新的敌人——官僚作风，接着他对下属说，“我请大家都来审视自己的组织结构，排除其中的任何冗余，想想什么对戴尔是最好的，同时提供我们所需的清晰且重点明确的领导机制。”
如果不是戴尔的这封邮件，鲜有人会注意到调整公司内部组织结构的工作已经刻不容缓。作为世界上第二大PC生产商，因为直接模式省去了中间商的费用，戴尔的利润率一直是业内最高。然而在过去几年中，其运营费用却出现了大幅上涨，仅过去两年的涨幅就超过30%，达到17亿美元。相较之下，戴尔这两年的销售额增长却远远没有达到30%。
机构臃肿就是问题之一。在过去两年的时间里，戴尔公司的员工总数增加了近50%，达到82200人。而在最为核心的管理层，直接向前CEO罗林斯汇报的高级副总裁就达到了24位。看看他们的竞争对手吧，苹果公司包括CEO乔布斯(Steve Jobs)在内的核心管理层只有10人，惠普是12人，向来以体积巨大闻名的IBM，核心管理层人数也不过15人。这让华尔街的分析人士揶揄戴尔说，“做直销的公司需要那么多副总裁，真是匪夷所思。”
组织亟需变革的另一个案例是，在2006年笔记本电脑电池爆炸事件中，索尼和戴尔在爆炸事件前10个月已就问题电池进行过碰头，双方公司当时已经获知电池单元被金属微粒污染存在危险，但戴尔并没有采取任何行动，直至后来不得不宣布召回410万块笔记本电脑电池以平息众怒。虽然最终是供货方索尼损失了3亿多美元，但戴尔的形象也大打折扣。
人们大感吃惊，以精干、简练著称的戴尔，竟也和当年的IBM、惠普一样陷入了机构臃肿、人浮于事的泥淖。“戴尔因为发展太快，在过去短短的十几年内公司的规模就扩大了好几倍，在急速扩张下，内部不可避免的沾染了官僚习气。”迈克尔·戴尔对《环球企业家》解释说。
他采取的步骤首先就是重组管理层和业务部门，将此前独立分散的制造、货物供应和货物调配部门整合为单一的新部门，由一名高管统一负责。与此同时，新创建的全球消费业务部门和全球计算机服务业务部门，改变了过去按照地域单独设置部门的惯例。此外，戴尔此前独立的产品设计和开发部门，今后也将融入到全球消费集团。
在此过程中，迈克尔·戴尔显示了自己的强硬。他宣布不再设立COO一职，同时也让一些高层自行选择离开，比如闹出了财务丑闻的CFO詹姆斯·施奈德(James Schneider)。取代者是美国航空公司(AMR)前董事长兼CEO唐纳德·卡蒂(Donald Carty)。此外，原来负责全球在线业务和营销部门的高级副总裁约翰·哈姆林亦宣布退休，原甲骨文首席营销官马克·贾尔维斯(Mark Jarvis)加入公司负责重组和优化全球营销业务。在完成核心高层重组后，直接向迈克尔·戴尔汇报的高级副总裁人数缩减了一半。只有四个来自原来的“24人俱乐部”，从公司内部提升的有三个，另外从外面挖过来的有五个。
迈克尔·戴尔意图十分明确——让各个高管的权力更加集中，以便及时决策，以提高公司运营效率。具体而言，首先是为了加强戴尔在企业用户市场的传统优势，其次是让原先分散的运营设置更加统一，最后是提升几个重要区域市场的作用。
另一方面，组织结构的变化是为了减少成本做准备。事实上就在戴尔开始调整后，他就表示，除了优秀员工的其他人将不颁发年终奖金。由此，业内便猜测将开始新一轮的裁员，甚至有建议称减少10%-15%的员工是合理的，持此论调者的参考理由是惠普CEO马克·赫德(Mark Hurd)上任后也进行了一轮裁员以减少成本，从而增加了运营利润。在3月底，高盛进一步猜测，戴尔可能裁员6000人。其中制造人员约3500人，而营销和其他人员将占到2500人左右，据称这一说法得到了迈克尔·戴尔的默认。
但实际对戴尔来说，即使是出现裁员，最终目的也并非单纯为减少支出。对这样一家以客户为导向的公司而言，最重要的还是提高运营效率，更好的为客户服务。在今年访华时举行的新闻发布会上，当有记者请迈克尔·戴尔对“规模、利润和排名”三项指标进行重要性排序时，他丝毫没有犹豫地称最重要的不是这些，而是“客户”，接下来才是利润。
另外半个世界
戴尔的模式决定了只要客户有需求，它便是能最快、最准确地对客户需求做出回应的公司。但是，假如戴尔看到了某个市场需求，却不认为自己应该去满足呢？
戴尔一向重点关注企业级市场。在这里，戴尔的“直接模式”毫无疑问具有强大的优势。其在美国德克萨斯州、田纳西州、北卡罗莱纳州，在巴西、爱尔兰、马来西亚和中国厦门的工厂，完全可以根据全球各地客户的需要，进行大规模的定制化生产，然后直接送到客户门上，省去了不必要的中间环节。与此同时，戴尔的传统服务和远程服务体系，也能随时给企业客户带来一流的服务保障。在即将公布的戴尔2007年财报中，可以预见的是，企业级客户的销售收入仍占到了整体的大部分。
然而，在北美、欧洲和日本等成熟国家市场，曾经有利于戴尔的市场情况正在发生变化。根据市场调查公司NPD Group的报告显示，最近一两年越来越多PC需求的增长大多来自于个人消费者。另一家市场调查公司IDC同样认为，到2010年，消费者对笔记本电脑的需求可能将超过企业。
这意味着自2000年以来，全球主流市场的PC格局正在发生颠倒。当时IBM、惠普、戴尔、Gateway等公司，对未来几年的市场进行了不同的判断。IBM认为未来PC市场是企业需求为主，分析人士认为这也是致使它卖掉PC业务的主要原因之一；而惠普则相信未来市场是消费者市场，同样，这一战略也是惠普收购康柏的主要考虑因素。
戴尔当时的观点和IBM判断相差无几，这也让其在随后的大型企业和中小型企业客户市场中取得了不错成绩，而对消费者业务则重视不够。在2004年的一次会议上，CEO罗林斯甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”
之后，在日益增长的个人消费者市场，尤其是笔记本电脑市场，戴尔的“直接模式”却遭遇了瓶颈。因为“直接模式”讲究产品统一的标准，以使其供应链能发挥最大效用，从而压低采购和供应环节的成本，将最终产品的价格变得更便宜，但这样一来，戴尔的PC款式缺乏竞争对手拥有的时尚样式和功能。而且在最为热门的笔记本电脑领域，消费者一般愿意在商店里体验和测试各种型号，但是戴尔的产品却不在商店出售。
美国的用户不光无法在商店里体验戴尔电脑，他们常常发现呼叫中心的服务也是一团糟。戴尔在美国的5个呼叫中心为了节省成本，雇用了高达75%的临时工，其恶果是当年戴尔在美国的消费者业务几乎没有任何增长。
戴尔把PC霸主的称号输给了惠普，在分析人士看来，其原因就是在消费者市场崛起的大势下，惠普通过渠道模式能让消费者有更多的体验。“消费者市场的拉动作用在一定程度上大于我们的企业客户。”惠普全球PSG集团一位高层说。在过去一年，惠普不断削减成本，与零售商紧密合作，并在全球加大了营销方面的投入。在戴尔降价的同时，惠普不断把自己的PC打扮得更性感，对用户更加友好，其提出的“电脑掌控个性世界”(Computer Is Personal Again)概念则为人津津乐道。
迈克尔·戴尔此番重新成为CEO之前，他已经意识到了这个问题的严重性，他表示出了自己的新判断：“未来几年，在线消费者数量将翻一番，由目前的10亿人增至20亿人”。与此同时开始谋求破局的办法。
事实上，此前戴尔已经简短地尝试过在零售终端销售电脑。另一方面，则推出了等离子电视机、数字音乐播放器、以及可预览照片的照片打印机等新产品来吸引消费者。在迈克尔·戴尔的推动下，公司还收购了强调游戏性能的美国高端PC制造商Alienware—当然，这并非因为他的儿子爱玩《魔兽世界》。
迈克尔·戴尔正式上任后，这一步伐进一步加快了。他在2月19日宣布成立新的全球消费者业务部门(Global Consumer Group)，并任命来自摩托罗拉手机业务部的罗纳德·加里克斯(Ronald Garriques)领军，其在摩托罗拉时期，就被认为是通过改善用户体验而赢得市场的高手。
与此同时，一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划也在实施，其中也包括开设体验中心。在全球戴尔已经开设了近200家体验中心，中国重庆、南京和天津也开始见到它们的身影。不过戴尔并没有放弃“直接模式”，这些体验中心不进行销售，用户如果对产品有购买意向，仍需通过电话或者网络下订单，“这对戴尔的销售拉动起到了一定的作用”，戴尔家庭与小企业部北亚区销售总经理容永康对《环球企业家》说。
而于2000年在全球设立的设计中心，现在也开始越来越多的参与到改善产品用户体验的过程中，最初设计中心目的只是促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求，而现在却可以主动收集用户和市场信息，在产品的被定制前期，加入大量时髦的设计元素。
比如在中国上海的设计中心，其运作模式就是首先通过根据市场信息，然后由项目经理牵头，组织销售、市场、服务和研发团队一起，进行产品开发。在此过程中，又会不断了解外界的声音，以做到产品的外观和功能的平衡，“我们希望这里出来的产品都能引导市场”， 戴尔中国设计中心管理总监约翰·特维莱格(John Terwilliger)对本刊说。
“我保证我们能把产品做得更时尚 。”迈克尔·戴尔对我们强调。
从1.1到2.0
然而要重振戴尔远非精简机构、增加用户体验那么简单，在迈克尔·戴尔的待解决问题单上，还包括理顺公司战略、改善财务状况、重振公司形像等等。所有这些变革在公司内部被称为“戴尔2.0”。
迈克尔·戴尔能完成自我修正吗？别忘了，当年直接模式的升级正是他本人发动的。那是1996年，戴尔的直接模式还处于初级阶段，公司自信满满地生产了大量的4000型台式电脑，但是市场的需求更多的是8000型电脑，结果仓库内4000型电脑堆积如山，而且关于质量的投诉电话也越来越多。尽管当时戴尔整体仍然运转正常，但是公司还是一下子陷入了最大的一次市场信任危机。幸运的是，迈克尔·戴尔迅速反思，并找到了症结—直接模式中的供应链体系和服务体系还有待完善。
由此迈克尔·戴尔总结，只有将供应商、戴尔公司和服务商三者共同形成了一个完整链条，才能让戴尔一方面能直接为客户供货，在销售环节为客户省钱，并提供一流的服务；另一方面，同时以最高的效率制造出优于竞争对手的产品，在采购和生产上为客户省钱。他将此称为从“直接模式1.0”升级为“直接模式1.1”。
对公司来说，这次“戴尔2.0”被赋予了更多的意义。迈克尔·戴尔认为这一计划更大的作用是在于“唤醒”。尽管戴尔在过去六年里销售量几乎翻了一番，但他要让习惯了每年都看到漂亮财务数字的全体员工意识到，好日子已经过去，现在要做出改变了，“这是一种心理暗示。”而在具体措施上，则包括，“构建与众不同的客户体验，提供价值，并且利用对客户需求的独特了解，取得远超过这一切的成绩；转向解决方案和服务；运用数据库营销来服务小企业客户；充分应用独特的供应链管理；恢复成本优势；建立一些全新的并着眼于长期利润的资源，包括利用知识产权来建立竞争优势。”
需要指出的是，这次变革的启动，其实也有凯文·罗林斯的功劳。虽然他最初并不重视消费者业务，然而很快他还是承认了这一错误，并努力进行改变。“戴尔2.0”的说法第一次在公司内部出现，就是罗林斯在去年6月份提的。“他是我的好朋友，过去12年他对公司做了很多伟大的贡献。”迈克尔·戴尔评论说。
尽管如此，人们还是相信只有迈克尔·戴尔才能从根本上对戴尔公司和“直接模式”进行修正，他才是这家公司的真正主人。这听起来像是个悖论，但的确迈克尔·戴尔也立即展示出一个创业者才有的挑战自我能力。
比如在规模已经达到了60亿美元的服务业务上——这是近期迈克尔·戴尔最看重的业务——很有可能在未来进行收购，以扩大规模，同时增强用户黏性。
对戴尔而言，为客户搭建整套IT系统的服务，意义也在于能够再一次完善“直接模式”。在某一程度上说，IT服务是戴尔“直接模式“的自然进化。因为戴尔这么多年来就是靠直接倾听客户的要求，然后按照客户所需，提供为其量身定做的产品。像IBM那样的企业IT服务，不也正是如此？
现在戴尔也开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具，使之成为戴尔企业支持服务的基础，这在戴尔被称为“可扩展企业战略”。迈克尔·戴尔希望通过这些，可以为企业提供完整的解决方案，进一步加强和客户的直接联系。
在该计划中，有1亿美元将用于改善用户服务与技术支持，其中包括“Dell Connect”远程诊断服务。这种做法已经得到了外界的赞许。大多数评论认为，戴尔在注重服务价值的同时，还注意平衡不同用户群的同一解决方案。“这有助于让戴尔服务摆脱单纯“维修”的形象，从而“刺激公司营收增长，也能控制服务成本。”
这当然意味着戴尔要从服务里谋取更大利润了。戴尔低端产品销售也受到了这个理念的影响，“免费运送”的服务条款，变成了免费把产品邮寄到离客户最近的邮局，然后客户自己去邮局提货到家。如果想像以往那样让戴尔把货物直送到家，客户必须支付额外费用。在价格较贵的新的XPS产品线里，这些已经成为标准合同条款。这种做法，似乎会让客户不满意，但它实在是戴尔程序化业务流程所需要的。戴尔在美国向消费用户销售产品的利润率只有6%，这种做法有利于减少成本。至少迈克尔·戴尔不担心消费者的满意程度，公司的调查显示其并未因此受到影响。
对“戴尔2.0”的贯彻执行，让本来就看好迈克尔·戴尔复出的华尔街再一次投了赞成票。高盛已经调高了预期，将股票列为“买入”级，而且分析报告也称，未来12个月内由于创始人的作用，公司业绩有可能持续增长。在3月底的股市中，戴尔的股价也涨79美分，至23.62美元，涨幅为3.5%。
继续拓展
在上任49天后，迈克尔·戴尔来到了太平洋的另一侧亲自当起了推销员。3月底在上海的一个发布会上，戴尔亲手打开有中国特色的“金猪”，里面装了一台新型的2599元的电脑。这款戴尔有史以来最便宜的产品不含显示器、满足基本上网和多媒体功能，是上海设计中心的产品，将销往中国及其他新兴市场。
重振公司计划中，中国地区是未来迈克尔·戴尔的重点之一，尽管这里竞争激烈，是另一家对手联想的大本营，而且就在大半年前原戴尔中国区总裁、美国人麦大伟(David Miller)也跳槽至联想，但这并没有影响其业绩。根据IDC的数据，戴尔在中国地区的出货量增幅高达33%，接近行业平均水平的3倍，服务器的出货量在今年第一季排名第一。而北京大学公布的一份题为《戴尔与中国经济增长》的研究报告显示，2005年戴尔对中国GDP的直接和间接贡献约为364亿美元。
在戴尔中国区总裁闵毅达(Amit Midha)看来，这得益于戴尔建立的覆盖全国的网络——销售网络已经覆盖了全国1000多个城市，服务网络也覆盖了500多个城市，这使得无论在企业市场还是个人消费市场，都能实施直接模式，而且近几年戴尔也加强了在三四级市场的开发力度，来自这些区域的销售额已经占到了整体销售额的40%左右。
与此同时，戴尔中国区也和公司在全球贴近消费者的策略一致。不仅开设了中文博客网站，以期拉近与用户之间的距离，而且就在北京总部租用的办公室大门处设置了小型的客户体验中心和解决方案中心，让来访者可以随时参观。
饱受外界诟病的“业绩导向”文化，也开始做出有意的平衡，闵毅达坦称自己获得了更大范围的授权，能够从容地在战略、人力资源、企业文化等方面做出综合考虑。而他的前任，更多会将业绩作为优先考虑的因素。同样，他也将这种权力下放到下级经理，可以让他们根据实际的市场情况做出一些决策，“戴尔经历了高速增长的第一个章节，现在开始了更加成熟化的第二个章节”，他对《环球企业家》说。
在某种程度上，戴尔的确比以往更需要来自海外市场的支持，在美国本土，戴尔无论台式机还是笔记本，市场份额都开始下滑。与此相反，在去年第四季度，戴尔在海外市场的PC销量首次超过美国市场，来自于美国之外的营收在总营收中所占比例为46%。其中来自欧洲地区的营收在总营收中所占比例为27%，来自亚太和日本区的营在总营收中所占比例为12%。
而在潜力市场中，来自印度的贡献也将不可小视。去年戴尔在印度的工厂投产后，又连续在班加罗尔、海得拉巴和昌迪加尔等地建立了数个客户服务支持中心，随后又在班加罗尔建立产品设计中心。戴尔公司还宣布计划称，明年公司将在印度南部的晨奈市为当地市场装配计算机。这让其在印度PC市场的交货周期将缩短50%，从而给其带来价格上的优势。现在戴尔在印度商用台式机市场已经取得长足的进步，其商用台式机市场份额在2006年的每一季度都在增长。2006年，戴尔公司在印度市场的PC销量比2005年增长29%。据当地分析师称，得益于第三季度和第四季度的成功，戴尔在印度商用台式机市场所处的位置已经由第五位上升至第四位。目前，戴尔印度公司正在由美元结算向卢比结算转型，这无疑是一个积极的信号。
除了新兴地区市场，戴尔还有新兴业务领域可进行扩展。在其辉煌时期，戴尔的“直接模式”在液晶电视、存储、打印机等领域依然取得了不错的成绩。那么，下一个戴尔将进攻的领域会是什么？
对戴尔而言，扩张到其他领域有三个重要标准，首先是看客户的需求以及其价值诉求，以及该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程以降低成本。
是的，手机市场正在朝着这个标准靠拢。在采访中，迈克尔·戴尔一再向我们表示了对手机未来的看好。“手机已经变成了一种时尚。”他说。这将是戴尔第二次冲击这个高速增长的领域。四年前，戴尔就尝试过“Windows手机计划”，希望成为第一个提供“无所不在连通性”的个人电脑制造商——其重点是推出带有强大计算功能的传统PDA，以及将Wi-Fi和手机卡置于电脑——但最终因为戴尔的“直接模式”难以适应更强调分销渠道的手机市场，该计划并没有成功。
不过，现在看来，戴尔似乎已经做好了再次出击的准备。据称在公司内部的研究显示，手机行业已经达到了戴尔进行“直接模式”的三个标准。有消息称，台湾的代工商广达正在给戴尔制造一款支持3G移动网络的Windows手机，为其在今年四季度上市做准备。可见，推出带有“DELL”蓝色标识的手机只是时间问题。而且公司内部也公认，从摩托罗拉来的加里克斯“对通讯行业和大众市场分销渠道都很了解”，“他对于将通讯和计算结合在一起的机会非常兴奋。”
“我们需要能跟上潮流产品。”迈克尔·戴尔对我们说。
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